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《創(chuàng)新的邏輯》第2版在螞蟻搬家。
在前面的公號文章中，我撰寫過《創(chuàng)建商業(yè)模式原型的10個原則》，這里我將討論評價商業(yè)模式優(yōu)劣的10個維度。
模型創(chuàng)建的過程需要遵循一系列原則（參見：《創(chuàng)建商業(yè)模式原型的10個原則》）；而一個好的商業(yè)模式可以從以下方面進行評價：
?。?）轉換成本
商業(yè)上對成本的管理，可以從以下三個方面下功夫，第一就是，努力地降低產(chǎn)品和服務的制造成本；第二就是，努力地降低客戶的進入和使用成本；第三就是，努力地增加客戶的轉換成本。傳統(tǒng)的成本管理，關注的是降低廠商端的制造成本，更高級的成本觀，則將視角投向組織外部，那就是讓客戶容易來，來了，還要難得離開。轉換成本衡量的就是客戶從一家公司轉移到另一家公司是簡單還是困難?？蛻粼绞请y得離開你的生態(tài)，你的商業(yè)模式就越強大。
蘋果公司的iPod使人們復制其整個音樂庫到iTunes軟件，因而用戶轉移到其他平臺的難度增大。用戶投入的金錢越多，投入的時間越多，投入的情感越多，就越是難以離開蘋果的生態(tài)，這就是蘋果公司能夠輝煌20年的根本原因，它鎖定了客戶。
?。?）網(wǎng)絡效應
網(wǎng)絡效應一般是指當增加任何一個用戶都會增加產(chǎn)品或服務對于其他用戶的價值。我們一般把網(wǎng)絡效應分為三類，包括規(guī)模經(jīng)濟、雙邊效應和病毒效應。
規(guī)模經(jīng)濟是指產(chǎn)品和服務的規(guī)模越大，單位產(chǎn)品的成本就越低。在足夠遼闊的市場中，大規(guī)模往往碾壓小規(guī)模。中國制造的超大規(guī)模性讓對手很難對抗和復制。
雙邊效應是指供求雙方相互吸引并相互驅動，比如，一個城市打車的人越多，上線的司機就越多，雙邊效應具有很強的排他屬性，這使得先發(fā)變得非常重要。
病毒效應是指借助用戶來創(chuàng)造用戶，這是一種自我生長的模式。德魯克曾經(jīng)說過，企業(yè)最重要的工作就是創(chuàng)造客戶，而企業(yè)最好的營銷就是用客戶去創(chuàng)造客戶。當一個商業(yè)模式具備網(wǎng)絡效應的屬性時，它就會自我強大。
（3）開放整合
這個特征強調(diào)的是，一個商業(yè)模式能夠發(fā)揮多大作用使得顧客或是第三方能夠免費地為自己創(chuàng)造價值。這種模式可降低企業(yè)運營成本并提升價值創(chuàng)造效率。
研究諾基亞和蘋果公司的銷售研發(fā)比（即將一家公司的研發(fā)費用除以它的銷售收入）可以發(fā)現(xiàn)，在諾基亞鼎盛時期，每年的研發(fā)費用是蘋果公司的3到5倍，即使在今天，諾基亞已經(jīng)不及當年，但是銷售研發(fā)比仍然不輸于蘋果公司，然而，諾基亞手機還是被蘋果手機打敗了，不是諾基亞不重視研發(fā)創(chuàng)新，而是蘋果公司對生態(tài)的開放整合更高級，它的App Store里的應用程序都是外部工程師采用蘋果公司發(fā)行的標準開發(fā)的應用，如果在蘋果公司的平臺上產(chǎn)生了銷售收入，蘋果公司還會抽取30%的蘋果稅，如果銷售情況不理想，則自負盈虧。這樣一來，對傳統(tǒng)手機公司而言開發(fā)客戶喜愛的應用程序是公司的成本項，但是對于蘋果公司而言，則可以轉化為收入項，這種成本外化收益內(nèi)化的開放整合系統(tǒng)是優(yōu)秀商業(yè)模式的顯著特征。
?。?）可拓展性
可拓展性強調(diào)的是一個商業(yè)模式如何可以輕松地發(fā)展而沒有遇到障礙。
今天的中國商業(yè)市場最令人興奮的是，基礎設施已經(jīng)比較完善了，無論是有形的實體或物流，還是無形的數(shù)字基建，中國都相當高效，這些基礎設施的完善，為商業(yè)模式的拓展提供了基礎，無論你是做直營還是直管，或是加盟模式，一個可以拓展的商業(yè)模式都可以實現(xiàn)，也只有一個可拓展的商業(yè)模式，才能讓業(yè)績持續(xù)增長，讓資本競相追逐，投資人在估值時也才會給出更高的市盈率倍數(shù)。所以說，可拓展性是一個好商業(yè)模式的重要特征。
?。?）成本優(yōu)勢
這個特征強調(diào)的是，一個商業(yè)模式的成本結構是不是從實質上與競爭對手不同或者更好。過去的企業(yè)家偏好持有一項資產(chǎn)，而今則更偏好連接。持有一項資產(chǎn)往往會鈣化資金，流動性的缺失是非常高的商業(yè)風險，所以，今天的企業(yè)重視輕資產(chǎn)運作。但是，輕資產(chǎn)運作往往需要有重的無形資產(chǎn)，企業(yè)經(jīng)營的過程其實就是一個不斷消耗有形資產(chǎn)，轉化成無形資產(chǎn)，然后，再用無形資產(chǎn)驅動有形資產(chǎn)創(chuàng)造增量價值的過程，企業(yè)就像是翱翔在海平面上的一艘帆船，推動帆船前行的不是看得見的帆，而是看不見的風。這里的帆就是有形資產(chǎn)，風就是無形資產(chǎn)，沒有風，這艘帆船哪里都去不了，風亂吹，也到達不了想要去的港口。當一個商業(yè)模式可以通過無形資產(chǎn)賦能有形資產(chǎn)時，模式就可以更輕，就更容易復制和拓展。
?。?）收入支出
這個特征強調(diào)是，項目的運營在支出之前是否獲得了收益。
個人計算機過去是在售賣之前完成生產(chǎn)，這樣會面臨存貨跌價的風險。直到戴爾突破了這一行業(yè)，在生產(chǎn)之前，直接銷售給消費者，并獲得收益。
我們做案例研究，研究的標的不是案例公司，而應該是案例公司的戰(zhàn)略行動。因為厲害的公司終有沒落的一天，企業(yè)的宿命是失敗而不是基業(yè)長青。但是，哪怕今天已經(jīng)不是最頂級的企業(yè)，譬如，戴爾，當年的直銷也是令人贊嘆的。當IBM，惠普，東芝，聯(lián)想，都還是把電腦變成存貨，然后等待客戶選購時，戴爾就已經(jīng)讓客戶參與“設計”了，你需要誰家的主板，多大的內(nèi)存，多大的硬盤，等等，你在網(wǎng)頁上勾選，付費之后，戴爾則按單采購。首先，戴爾獲取的是“預收款項”，其次，客戶支付的是零售價，戴爾的采購則是批發(fā)價，與此同時，在定制電腦期間，零部件的價格還在下降，最后，戴爾的采購則是通過“應付賬款”進行的。這種先收錢再辦事的邏輯讓戴爾的現(xiàn)金流更加充沛，這相當于用別人的水澆自己的花園，實業(yè)經(jīng)營也就有了類金融的屬性。
?。?）循環(huán)收益
這個特征強調(diào)是，每次銷售都是一次性交易還是會帶來有保證的后期收益和訂單。最艱難的生意就是每達成一次銷售都要重新磨一次嘴皮子，最好的銷售邏輯是，一次營銷終身收費。
奈斯派索的膠囊咖啡機是雀巢旗下的一個品牌。奈斯派索咖啡機將銷售咖啡的交易產(chǎn)業(yè)轉為通過銷售只適合其咖啡機的單份膠囊的有循環(huán)收益的產(chǎn)業(yè)。從而，對于用戶而言，廠商以比較便宜的價格向客戶銷售咖啡機，首先占領了客戶的廚房或客廳，然后再從各種口味的咖啡膠囊上持續(xù)賺錢，一?？Х饶z囊在雙11時大概只需要5元人民幣，客戶可以挑選各種口味，拿鐵，卡布奇諾，濃一點淡一點都可以有。能夠帶來循環(huán)收益的商業(yè)模式可以讓客戶沉淀在平臺上，這些客戶資產(chǎn)是寶貴的商業(yè)財富。
?。?）盈利能力
這個特征強調(diào)的是，項目的長期盈利能力是否卓越。
利潤可以看作是企業(yè)將產(chǎn)品或服務創(chuàng)造的價值在扣除了支付給客戶、員工以及政府等利益相關者之后剩下來留給股東的部分。我們總是把股東和客戶對立起來。給客戶多，留給股東的就少，如果追求股東財富最大化，那么在一定的程度上就得壓榨客戶，然而，當代企業(yè)越發(fā)明白，企業(yè)的存在需要首先滿足客戶，然后，征服市場，最后，回饋股東。
一個更高的利潤率當然會吸引更多的資本，但是一味追求短期的高利潤率，企業(yè)將沒有未來。
低毛利的生意，舉步維艱，高毛利的生意，則引狼入室。過度的內(nèi)卷化讓企業(yè)高質量發(fā)展難以為繼，但是，讓人眼紅的利潤水平一樣會讓自身優(yōu)勢變得脆弱。所以保持一個合適且穩(wěn)定的利潤率很重要。股東需要有克制的貪婪，企業(yè)只能在滿足客戶的基礎上追求合適的利潤率，然后輔之以更高的周轉率，從而實現(xiàn)盈利能力（ROA）的提升。
（9）品牌技術
品牌和技術構成了一個商業(yè)項目的核心競爭力。品牌增加了自身的辨識度，減少了客戶的搜尋和比較成本，技術則帶給客戶更好的體驗，前者帶來情緒價值，后者帶來功能價值。
如果一個產(chǎn)品或服務只有品牌沒有技術，那就是被仿的命；而如果有技術但缺乏品牌，則是OEM的命。在今天，單純的品牌溢價越來越困難，在中國制造崛起的大背景下，沒有核心技術的支撐，高毛利將難以維持。今天的國貨潮流就是基于中國制造能力的崛起和中國人對國產(chǎn)品牌的信任。所以說，項目是否有自己的核心技術？品牌在行業(yè)內(nèi)是否有足夠的知名度？這些都是支撐商業(yè)模式的基礎能力。
（10）競爭保護
這個特征強調(diào)的是，商業(yè)模式在競爭環(huán)境中為企業(yè)提供的保護程度。政府的政策支持能顯著增強商業(yè)模式的抗風險能力。例如，通過行業(yè)準入許可、資質要求等限制競爭對手進入，從而形成政策壁壘；善于獲得政府補貼與稅收優(yōu)惠，從而降低企業(yè)成本，形成價格優(yōu)勢。具備強大競爭保護的商業(yè)模式可以更好抵御競爭對手的攻擊。
作者與來源：商業(yè)圻談（syqt2020）
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